Как утолить кадровый голод отрасли?

В последнее время о дефиците специалистов для промышленности не говорил только ленивый. Ещё несколько лет назад эти сложности обходили нефтегазовые компании стороной благодаря высокому уровню зарплат. Однако теперь проблема докатилась и до добывающих компаний. За счёт чего они собираются её решать? И с какими сложностями здесь придётся столкнуться? Поищем ответ вместе с экспертами отрасли.

В последнее время о дефиците специалистов для промышленности не говорил только ленивый. Ещё несколько лет назад эти сложности обходили нефтегазовые компании стороной благодаря высокому уровню зарплат. Однако теперь проблема докатилась и до добывающих компаний. За счёт чего они собираются её решать? И с какими сложностями здесь придётся столкнуться? Поищем ответ вместе с экспертами отрасли.

Сколько вакансий в нефтегазовом секторе?

Чтобы оценить масштаб проблемы, приведём несколько цифр. Партнёр и руководитель практики консультирования по управлению персоналом АО «Группа Б1» Екатерина Ухова, выступая на Промышленно-­энергетическом форуме TNF, отметила, что в 2024 году дефицит кадров в целом на рынке труда России оценивается от 2,8 до 4,8 млн человек. 98% компаний из числа опрошенных «Б1» признали, что испытывают нехватку специалистов в той или иной степени.

«Нефтегазовый сектор оптимистично ожидал в 2023 году текучесть на уровне 10%. В результате получил 14%. То есть те меры, которые предпринимаются, недостаточны, чтобы удержать целевой уровень, который и так выше исторического (7–8%)», — рассказала Екатерина Ухова.

В одном из своих выступлений вице-премьер Правительства России Александр Новак оценил дефицит кадров в отрасли на уровне 200–300 тысяч человек. А, по словам председателя Совета по профессиональным квалификациям в нефтегазовом комплексе России Павла Иванова, ежегодно примерно 10% должностей и профессий в нефтегазовом комплексе стабильно остаются вакантными. И эта тенденция продолжается уже на протяжении 3–4 лет.

Ожидать, что проблема «рассосётся» сама собой, было бы наивно. Более того, ситуация будет только ухудшаться.

«С 2022 до 2029 года рост потребности в кадрах составит 3,1 млн человек. Замещающая потребность экономики, когда учитываются не только новые рабочие места, но и кадры, выбывающие по естественным причинам (пенсии), составит 10,9 млн человек. По разделу „Добыча полезных ископаемых” прогнозируется к 2029 году снижение числа занятых на 10,5 тысяч человек, замещающая потребность составит 204 тысячи человек», — отметила в своём выступлении на форуме «Газ России — 2025» статс-­секретарь — заместитель министра энергетики Анастасия Бондаренко.

Разбираемся в причинах дефицита

Каковы же причины сложившейся ситуации? Здесь можно выделить факторы, как общие для российского рынка труда, так и специфические для нефтегазовой отрасли.

«На дефиците рабочих кадров (индекс hh весь 2024 год держался ниже отметки 4), который напрямую коррелирует с общим уровнем безработицы в стране, сильнее всего сказывается два фактора. Первый — общее снижение численности трудоспособного населения из-за демографического провала и оттока трудовых мигрантов. Второй — межотраслевая конкуренция за рабочие руки главным образом со стороны военной промышленности, обрабатывающих производств, строительства, а также секторов логистики и торговли», — сказала директор практики «Организация и персонал» ООО «Рексофт Консалтинг» Маргарита Патрушева.

При этом, если говорить об инженерном составе, то здесь кадровый голод ощущается не столько в объёмах, сколько в нехватке компетенций, продолжает эксперт. И накапливался он начиная с 1990‑х.

«На это повлияли и отток кадров, и устаревание компетенций на фоне технологического отставания, и постепенное снижение качества образования наряду со слабой воронкой абитуриентов, — и это всё происходило на фоне требуемого длительного срока подготовки специалистов нужного уровня.

Ведь в ряде направлений геологоразведки, инженерии и проектирования месторождений, а также в управлении крупными проектами требуется от 10–15 лет опыта работы после окончания вуза. При этом технологическая сложность проектов по добыче растёт из-за исчерпания относительно «лёгких» запасов, труднодоступности территорий, растущих требований к экологии и безопасности», — объяснила Маргарита Патрушева.

Задачу рекрутёрам нефтегазовых компаний также не облегчают географическая удалённость, суровые климатические условия и вахтовый режим работы.

«Если брать молодёжь, которая уезжает учиться в другие регионы, то возвращается только 20%. Север уже не так привлекает зарплатами. Если взять, например, Свердловскую область, то там она только в 1,5 раза меньше. Ещё несколько лет назад разница была в 4 раза», — прокомментировал ситуацию Павел Завальный.

В «Газстройпроме» решение проблемы видят в создании комфортных условий для рабочих.

«Современные вахтовые городки имеют все удобства, чтобы чувствовать себя комфортно, как дома: спортивные залы, супермаркеты, кафе, барбер-шопы, бани и другие сервисы», — перечислил заместитель генерального директора по управлению персоналом АО «Газстройпром» Алексей Чирков.

Не менее важен и психологический комфорт. На Севере работать могут далеко не все. Понимают это и работодатели.

«Для „Иркутской нефтяной компании” главные вызовы — это отсутствие профильных вузов и отдалённость. Наши месторождения находятся в тысяче километров от областного центра, притом, что Иркутск сам по себе для многих провинция. Плюс полное отсутствие жилья, любой инфраструктуры. Недавно мы ввели стажировочную вахту.

То есть студент одну вахту отрабатывает целиком. Конечно, получает за это деньги, как и любой сотрудник. Но сразу понимает, что такое 35 дней в условиях бездорожья, комаров и гнуса, 11‑часовой рабочий день, жизнь без мамы и папы. Не каждый такое выдержит. И ребята если „ломаются”, то это происходит сразу», — рассказала генеральный директор АО «ИНК-Капитал» Марина Седых.

«Чтобы облегчить адаптацию, в „Газстройпроме” ввели должности специалистов по психологической поддержке в вахтовых жилых городках. Эти профессионалы, обучая и развивая средний управленческий состав на местах работы, помогли снизить текучесть новых сотрудников на треть. Кроме того, они обеспечили прямой канал связи между руководством и персоналом, передавая информацию от работников без задержек и искажений», — поделился опытом Алексей Чирков.

Меньше инженеров, больше рабочих?

По словам президента Российского газового общества Павла Завального, изменились также структура рынка труда и запросы работодателей. Так, нефтегазовые компании, помимо рабочих и инженеров, теперь ищут и IT-специалистов в связи с возрастающими темпами цифровизации отрасли.

«Серьёзно меняются требования к квалификации работников, способности и готовности переобучаться, брать на себя больше ответственности. Это новый запрос со стороны работодателя, который зачастую не в состоянии удовлетворить действующая система образования.

Предприятие не может найти специалистов и вынуждено перекупать кадры у конкурентов, а потенциальные работники не могут трудоустроиться, потому что не соответствуют запросам компании — разбалансировка рынка труда», — рассказал участникам форму «Газ России — 2025» г-н Завальный.

О том, что запросы работодателей не совпадают с результатами работы системы образования, говорила и Анастасия Бондаренко.

«По данным Минэнерго, потребности компаний ТЭК в выпускниках таковы: 65% — рабочие, 35% — с высшим образованием. В то же время в 2024 году выпускники вузов составили 48%, колледжей — 52%. На основе прогноза планируется изменить структуру подготовки мест в вузах и СПО. Понятно, что механически решить проблему дисбаланса невозможно.

Мало просто перераспределить бюджетные места, нужно менять сами принципы финансирования системы образования, искать альтернативу подушевому финансированию. Эта модель приводит к очень жёсткой зависимости вузов от количества бюджетных мест.

Но необходимо и иметь достаточное количество желающих обучаться в системе СПО. Это уже про мотивацию, популяризацию рабочих профессий. И чтобы после завершения колледжа ребята шли на производство, а не оседали в сфере услуг», — отметила статс-­секретарь Минэнерго.

На увеличение количества бюджетных мест в системе СПО потребуются деньги. Понятно, что часть из них пойдёт из государственной казны. Однако в Минэнерго рассчитывают, что какую‑то долю этой нагрузки возьмут и работодатели в лице нефтегазовых компаний.

Впрочем, здесь нужно понимать, что в рабочих нуждаются в первую очередь сервисные компании, а не сами ВИНК. Об этом на брифинге на форуме TNF журналистам рассказал заместитель начальника департамента по технологическому развитию, разведке и добыче ПАО «Газпром нефть» Алексей Вашкевич.

«В «Газпром нефти» в основном работают люди с высшим образованием. Когда мы говорим о рабочих специальностях, это, как правило, наши партнёры из числа сервисных компаний. Я точно знаю, что проблема с кадрами там намного серьёзнее, чем у нас. Но это наша экосистема. Поэтому у нас есть совместные программы переподготовки среднего профессионального звена», — отметил г-н Вашкевич.

А нефтесервисные компании, которые больше всего заинтересованы в выпускниках колледжей, имеют намного меньше финансовых возможностей для поддержки учебных заведений.

Нефтегаз теряет привлекательность

Ещё один вопрос — снижение привлекательности отрасли в глазах абитуриентов и выпускников.

«Мы привыкли, что нефтегазовая отрасль — это топ, все туда стремятся. Этот престиж постепенно теряется. Выпускники профильных вузов почти все идут работать в нефтегазовый сектор, но они не очень рвутся трудиться в тех регионах, где сосредоточены активы, предпочитают искать работу в управленческих структурах. А выпускники непрофильных вузов не рассматривают нефтегазовую отрасль как „первый приоритет” и вожделенное место работы. И это тоже проблема», — сказала Екатерина Ухова.

Самый простой инструмент здесь — это повышение заработной платы. Но у него есть естественные экономические ограничения. К тому тоже всё чаще можно услышать, что не только высокие зарплаты притягивают людей, особенно если мы говорим о вчерашних выпускниках.

«Молодёжь всё чаще смотрит не на деньги и льготы, а на общие условия труда и отдыха, баланс работы и личной жизни, психологический комфорт. И в случае неудовлетворённости легко меняет место работы», — охарактеризовал ситуацию Павел Завальный.

Заместитель генерального директора АНО «Россия — страна возможностей» Дмитрий Гужеля, выступая на форуме TNF, отметил, что заработок по-прежнему на первом месте среди ожиданий от работодателя.

Однако в последние годы в топ также вошли ощущение принадлежности к чему‑то большому и возможность быстрого карьерного роста. Кстати, чрезмерная «стабильность», когда подолгу работаешь на одной должности, оказалась в списке главных демотиваторов для молодых специалистов.

Впрочем, не все эксперты согласны с тем, что отрасль теряет популярность в глазах молодёжи.

«Я, как представитель университета, не чувствую потери интереса к нефтегазовой отрасли. По нашей статистике приёма и выпуска, он остаётся очень высоким. Это отрасль, где быстро можно заработать хорошие деньги и стать самостоятельным. При этом нефтегаз — это то место, где крайне важна дисциплина. Поэтому ценности саморазвития немного уходят на второй план», — считает и. о. ректора Тюменского индустриального университета Юрий Клочков.

В центре кадровой политики — человек

Как же можно привлечь и, главное, удержать кадры? Здесь может помочь новый тренд на человекоцентричность. Именно на его основе строят свою HR-стратегию в компании «Газстройпром».

«Конечно, проблема подбора квалифицированного персонала коснулась нашей компании в полной мере. Поэтому одним из приоритетов для нас стало удержание кадров. Человекоцентричность имеет экономический смысл для нашего холдинга. Мы не можем конкурировать исключительно за счёт уровня заработной платы. Но в „Газстройпроме” каждый человек становится самым ценным активом. Наша HR-политика направлена на тех, кто хочет внедрять новшества и активно делает это, готов реализовывать инициативы и проекты», — рассказал Алексей Чирков.

Если человек ощущает свою нужность и важность, то при прочих равных этот фактор может стать решающим доводом при выборе места работы, полагают в строительном холдинге.
Если говорить о конкретных инструментах кадровой политики, то здесь широкие возможности открывают новые технологии. Например, в «Газстройпроме» разработали собственное мобильное приложение «ПРО ГСП».

«Оно обеспечивает доступ к большому объёму полезной информации буквально „в два клика”, и помогает нам лучше узнавать самих работников. То есть автоматизация позволила нам не просто получать данные в реальном времени и создавать единые базы данных, но и „дотянуться” сквозь холдинговую структуру и иерархические уровни управления до каждого работника в компании, оценивать его потребности и возможности.

Сегодня мы развиваем единую информационную среду внутри компаний группы „Газстройпром”, используя различные инструменты: сеть радиовещания на наших площадках, проект центрального управления всеми телеэкранами в местах общего пользования, развиваем наши социальные сети на основных цифровых платформах для поддержания коммуникаций с сотрудниками», — перечислил Алексей Чирков.

Трудовая миграция не панацея?

Маргарита Патрушева выделяет механизмы, работающие в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В первом случае речь идёт об известном механизме трудовой миграции. Однако её размеры в последние годы заметно снизились.

«Например, Торгово-­промышленная палата Тюменской области активно содействует привлечению рабочих для нефтегазового кластера из Узбекистана, открыв там представительство и создав три учебных центра для профессиональной подготовки. При этом ряд компаний вынуждены думать о поиске специалистов в странах дальнего зарубежья— это, например, Северная Корея, Индия, страны Африки.

Такие практики нельзя назвать массовыми, но они всё‑таки присутствуют и при этом несут в себе некоторые особенности. В частности, из-за языкового барьера невозможна как таковая интеграция в коллектив, поэтому работают автономные бригады. Не происходит подключения к корпоративным сервисам и системам, да и в целом не применимы подходы по управлению и развитию персонала, кроме обязательного обучения для получения допусков.

В этом смысле контингент мигрантов не отвечает задачам долгосрочной кадровой стратегии, а может рассматриваться только как временная мера. Более перспективно выглядит вовлечение слабо представленных ранее групп населения: современные заводы и производства начинают активнее использовать женский труд.

А также известны успешные случаи сотрудничества с ФСИН и применение труда заключённых, например, при обслуживании логистических центров», — отметила г-жа Патрушева.

Почему надо дружить с вузами?
Переходим к долгосрочным стратегиям и механизмам. И здесь самое главное — это взаимодействие с учебными заведениями, считает Екатерина Ухова.

«Мы понимаем, что больше людей не будет, но можно обеспечить качество. Работать с вузами важно, чтобы выпускники приходили с нужным объёмом знаний. Здесь кроется основной резерв», — сказала партнёр «Б1».

Представители высшей школы также говорили о важности взаимодействия с нефтегазовыми компаниями.

«Университет сейчас в одиночку, действительно, не способен подготовить высококлассных специалистов. Знания должны быть актуальными. То есть преподавателями должны быть практики, а они намного больше получают на рынке. Составить такую программу мы можем, но стоимость будет настолько высока, что на коммерческой основе её никто не потянет.

Поэтому компания, которая хочет иметь высококлассных специалистов, должна совместно с вузом работать над решением проблемы. Качественная подготовка требует вовлечённости работодателя, отвлечения его ресурсов от решения основных задач», — отметил в своём выступлении на форуме TNF ректор Тюменского государственного университета Иван Романчук.

Понимают это и сами работодатели. В России можно найти немало успешных примеров совместных образовательных программ, базовых кафедр ВИНК в университетах. При этом у бизнеса своё видение подобного сотрудничества.

«В чём проблема выпускников? Они испытывают сильную фрустрацию, когда приходят в крупную корпорацию, так как не знакомы с системой бизнес-­процессов. Например, как получить инвестиции на технологию. Поэтому в качестве партнёра рассматривали вуз с гибкой структурой без лишней бюрократии. Сейчас у нас с ТюмГУ одно понимание бизнес-­процессов, процесса принятия решений.

Плюс к тому, когда мы смотрим на университет с массовой подготовкой, это тысячи людей. Невозможно перебрать всех этих ребят и понять, с кем фокусно вести работу. Очень важно, чтобы в университетах появлялись системы внутреннего отбора студентов», — рассказал руководитель программы ООО «Газпромнефть НТЦ» Павел Сорокин.

Как системе образования успеть за бегом времени?

Конечно, во взаимодействии системы образования и добывающих компаний всё далеко не так гладко. Одна из ключевых претензий в том, что знания, которые получают студенты, зачастую устаревают ещё до того, как те покидают стены альма-­матер.

Так, по словам Павла Иванова, каждые 3–5 лет в нефтегазовой отрасли появляются новые профессии и принципиально меняется производительность труда. А это меньше, чем тот срок, в течение которого обучаются специалисты в высшей школе.

Для примера, за последние 5 лет, по его словам, в отрасли возникли следующие профессии:

• архитектор данных;
• аналитик данных;
• инженер данных;
• ИИ-архитектор;
• технический аналитик;
• оператор БПЛА для разведки месторождений;
• системный горный инженер;
• оператор оборудования для СПГ;
• ИТ-аудитор;
• системный инженер интеллектуальных энергосетей;
• глубоководный геолог.

«Сейчас подготовка становится узкоспециализированной. В результате получаем действительно хороших профессионалов, которые придут на конкретные рабочие места. Но если мы говорим о перспективах на 10–15 лет вперёд, то кто нужен нефтегазовым компаниям, чтобы побеждать в конкурентной борьбе?

Это люди, которые обладают фундаментальными знаниям и понимают общую картину. Это не просто технолог, а специалист, который может прочитать чертёж, понимает требования экономики, знает, как составить техническое задание на закупку.

В программе бакалавриата этого нет. Более того, в школах, когда происходит ранняя профориентация, у детей и родителей формируется абсолютно неправильное понимание нужных и ненужных предметов», — прокомментировал ситуацию проректор РГГУ имени И. М. Губкина Никита Годунов.

Впрочем, у этого процесса есть и обратная сторона: цифровизация прямым образом влияет на повышение производительности труда. А значит, для решения того же объёма задач теперь нужно меньше людей. О том, что тренд на роботизацию и «безлюдные» производства способствует устойчивому снижению кадрового дефицита, говорит и Маргарита Патрушева.

«Эта задача напрямую связана с технологическим прорывом, однако требует значительных инвестиций и в целом легче реализуема для „гринфилдов”, чем для текущих производств. Тем не менее нынешний кадровый голод стал серьёзным стимулом для повышения производительности труда через углубление автоматизации и распространение цифровых технологий», — отметила эксперт «Рексофт консалтинг».

В решении кадровой проблемы нефтегазовые компании, помимо классических образовательных программ, используют и другие инструменты. Речь идёт о различных курсах повышения квалификации и переобучения. И не всегда корпорации отдают эти задачи на аутсорс.

«Постоянное обучение и развитие наших сотрудников также является одним из приоритетов. Для этого три года назад в „Газстройпроме” открыли корпоративный университет, разработали множество специализированных программ, запустили крупномасштабный проект онлайн-­обучения. Всё это помогло нам в решении проблемы дефицита персонала востребованных профессий», — рассказал Алексей Чирков.

Подобные корпоративные университеты есть в структуре большинства крупных работодателей в нефтегазовой отрасли. Кроме этого, подобные услуги оказывают многие частные организации.
У таких программ есть ещё одно преимущество: они длятся меньше времени.

Так что компания может быстрее получить нужного специалиста. Конечно, ключевое здесь — это качество образовательных услуг. Курсы повышения квалификации, пройденные ради «корочки», не помогут стать востребованным специалистом.

Работаем над имиджем

Кроме этого, Маргарита Патрушева считает, что один из главных механизмов преодоления дефицита кадров — это систематическая работа над престижем профессии в целом и брендом конкретного работодателя.

«Важны не только исторические устои предприятий и сохранившиеся традиции старой школы управления (включая наставничество, профориентацию, чествование рабочих династий и трудового стажа). Эти практики начинают работать, когда им придаётся реальное значение со стороны руководства компании, а также применяются актуальные цифровые инструменты и понятный (в особенности для молодёжи) современный язык.

В комплекс мер по работе над брендом работодателя включаются не только PR-инструменты „пропаганды” и односторонних коммуникаций, но и активное вовлечение целевой аудитории — через конкурсы, кейс-чемпионаты, хакатоны, экскурсии на предприятия, интервью с сотрудниками и постоянное взаимодействие в социальных сетях с применением игровых механик.

Особенно это актуально для молодёжной аудитории, с которой многие компании работают уже начиная со школьного возраста, при этом появляются специализированные агентства и ИТ-решения, помогающие выстраивать работу с подростками», — перечислила эксперт «Рексофт консалтинг».

К этому стоит добавить усилия по повышению престижа инженерно-­технических профессий, предпринимаемые на государственном уровне.

«У деятельности межведомственной комиссии есть конкретные результататы: от проработки нормативных актов до перераспределения выделяемых бюджетных мест в вузах и проведения молодёжных мероприятий либо выделения грантов на них.

Но и сама задача поставлена крайне масштабно, ведь необходимо выстроить сквозную цепочку, начиная с 5‑х классов школы (звучат предложения охватить также дошкольную подготовку, как минимум для своевременного выявления склонностей) до средней профессиональной подготовки и вуза, с одновременной популяризацией технических дисциплин в массах и подготовкой педагогов.

В связи с этим на слуху множество проектов, курируемых государством: „Профессионалитет”, „Передовые инженерные школы”, „Движение первых” и т. д. И плюс целый набор мер поддержки, в частности финансирования, научно-­технического лидерства, например обновление инфраструктуры кампусов, помощь технологическим стартапам, национальный проект развития беспилотных авиационных систем», — рассказала Маргарита Патрушева.

Если раньше нефтегазовые компании конкурировали между собой, то теперь приходится бороться за таланты с другими отраслями. Если говорить о сфере высшего образования, то одним из главных «соперников» здесь является сфера IT. Именно её выбирает всё больше талантливых абитуриентов. По словам Маргариты Патрушевой, бороться с ней объективно трудно.

«Впрочем, прямая конкуренция возможна только для конкретного сегмента — именно специалистов, занятых задачами цифровизации и автоматизации отрасли. При этом внешние атрибуты IT-компаний нефтегазовая отрасль может воспроизводить вполне успешно — предлагать сотрудникам не только конкурентные зарплаты, но и красивый офис, дорогую технику для работы и некоторые послабления в части режима (свободный дресс-код, гибкий график работы и иногда даже „гибридный офис”), соблюдая при этом все условия господдержки (например, для получения льготной ипотеки для программистов) через создание кэптивных IT-компаний.

Однако сложнее всего повторить именно управленческие практики, которые проявляются в скорости принятия решений, готовности испытывать новые подходы, формализации внутренних взаимодействий, да и в просто в удобстве и цифровизации административных процессов — то, что принято называть целостным опытом сотрудника.

Воспроизвести эту часть рабочих практик и так называемого культурного кода действительно трудно и не всегда возможно, но хорошо, что некоторые компании по крайней мере понимают этот разрыв и хотя бы стараются присматриваться к привычкам IT-индустрии, чтобы переносить наиболее применимые и успешно работающие из них», — отметила эксперт «Рексофт консалтинг».

Ищем внутренние резервы

Нельзя забывать, что кадровая политика — это не только рекрутинг новых специалистов. Зачастую возможности для развития существуют внутри организации.

«Основа решения кадрового дефицита — в повышении производительности труда. Бесконечно перекупать кадры будет невозможно. Модернизация, оптимизация, внедрение принципов бережливого производства — это то, на что надо обратить внимание. Пока темпы внедрения этих инструментов в ТЭК очень умеренные», — отметила Анастасия Бондаренко.

Понимают это и работодатели. Крупные нефтегазовые компании сегодня реализуют различные проекты, направленные на использование внутренних резервов.

«Мы применяем принципы бережливого производства и выдаём сотрудникам ежедневные задания в виде чек-листов. Это обеспечивает прозрачность целей и возможность оценки фактических результатов. Такая система связывает оплату труда с результатами и соответствует принципу справедливости уровня заработной платы», — привёл пример Алексей Чирков.

Однако повысить внутреннюю эффективность не так просто, компании могут столкнуться с рядом сложностей.

«Для систематической работы с дефицитом персонала необходимы зрелые процессы кадрового планирования и прогнозирования, управления карьерой и ротациями. А этому предшествует кропотливая работа по систематизации штатных позиций, описанию требований и критериев оценки, что в первую очередь критично для инженерного и управленческого звена.

Кроме того, необходима синхронизация инструментов внутреннего и внешнего подбора, включая биржи вакансий, управления внутренними проектами и оценкой персонала и планирования преемственности. В противном случае предприятиям приходится в авральном режиме искать кадры на рынке труда и одновременно с этим сталкиваться с демотивацией сотрудников из-за их нереализованного потенциала.

Бывают случаи, когда „некуда” нанимать сотрудников после целевой программы подготовки в вузе; или когда вновь назначенный на роль сотрудник дезориентирован как в своём текущем статусе, так и в дальнейших перспективах в компании; или когда ценные эксперты упираются в потолок роста, а компания не имеет рычагов их удержания; или же опыт и вклад сотрудника по итогам значимого внутреннего проекта никак не учитывается с точки зрения карьерных шагов и заставляет искать работу на стороне», — говорит о рисках Маргарита Патрушева.

Подобное внимание к вопросам кадрового обеспечения оставляет надежду если не на успешное разрешение, то на смягчение сложившегося кризиса. Конечно, есть факторы, на которые уже невозможно повлиять, речь идёт в первую очередь о демографическом спаде.

Но у нефтегаза есть все необходимые ресурсы для того, чтобы выдерживать конкуренцию за сотрудников на рынке труда. Впрочем, кадровая политика — не та сфера, где возможны быстрые победы. Поэтому результатов проделанной работы в любом случае придётся подождать ещё несколько лет.

Наиболее востребованные должности и профессии в 2024 году — доля от общего числа вакансий в нефтегазовой отрасли (по материалам презентации председателя Совета по профессиональным квалификациям в нефтегазовом комплексе России Павла Иванова; составлено на основе данных HeadHunter):

• машинист — 10%;
• водитель — 7%;
• слесарь — 4%;
• инженер-­конструктор, инженер-­проектировщик — 3%;
• начальник смены, мастер участка — 3%;
• геолог — 2%;
• сварщик — 2%;
• электромонтажник — 2%;
• инженер-­энергетик, инженер-­электрик — 2%.

Слово экспертам

Алексей Чирков, заместитель генерального диреиктора по управлению персоналом АО «Газстройпром»

Мы приступили к работе с персоналом по новым принципам около трёх лет назад. На тот момент группа «Газстройпром» представляла собой разрозненные компании без единых стратегических целей и информационной экосистемы. Постепенно такая система была создана и стала базой для коммуникаций с сотрудниками и формирования кадровой политики в целом.

Взаимодействие и управление каждым из почти 90 тысяч наших работников представляет определённые трудности, но результат того стоит: благодаря систематической оценке, опросам, системе рейтингования и анализу потребностей, кадровая политика перешла от простого подбора персонала к его развитию и удержанию, а также выявлению работников, способных не только высказывать идеи по изменениям, но и внедрять их на практике.

Маргарита Патрушева, директор практики «Организация и персонал» ООО «Рексофт Консалтинг»

«Помимо утилитарных задач получения базового дохода, всё большее значение приобретает профессиональное развитие, наличие понятного смысла и цели деятельности и причастности к вкладу в большое значимое дело — хотя бы в отношении понятной связи своих результатов на рабочем месте с общими показателями компании.

Кроме того, последние исследования факторов мотивации говорят о том, что чем дальше, тем сложнее определить устойчивые тренды и универсальные рецепты не только для всех сотрудников, но и для определённых кластеров работников по возрасту, „поколению”, категории персонала. Придётся учиться вырабатывать индивидуальные подходы к удержанию специалистов на фоне общего развития системы управления и укрепления корпоративной культуры».

Текст: Андрей Халбашкеев.
Фото предоставлены АО «Газстройпром».