Какое будущее ждёт российский нефтесервис?

Аналитики Kasatkin Consulting в своём «Обзоре рынка добычи и нефтесервиса — 2024» отмечают, что нефтесервисные компании в России сохраняют рентабельность. При этом востребованность их услуг продолжит расти в ближайшие годы. Подобный прогноз, безусловно, вселяет оптимизм, однако не отменяет того, что отрасль сегодня столкнулась с рядом серьёзных вызовов. Ответы на них искали участники панельной сессии «Нефтесервис в России — время новых лидеров» в рамках Промышленно-­энергетического форума TNF‑2024.

Локализация высокотехнологичного оборудования: первые итоги

Тон дискуссии задал директор департамента консалтинга, технологий и транзакций группы компаний «Б1» Агабек Бадалов. В своём выступлении он выделил 5 ключевых трендов нефтесервисной отрасли до 2030 года:

• удержание кадров;
• локализация;
• удержание себестоимости услуг;
• повышение точности интегрированного планирования;
• «уберизация» ресурсов через цифровизацию цепочки от ВИНК к нефтесервису.

С этой оценкой согласилось большинство участников сессии. Больше всего дискуссий было вокруг локализации. Для нефтесервиса этот вопрос сейчас особенно актуален. Заказчики ставят всё новые задачи, а технологии для их решения до 2022 года были преимущественно импортными.

«Если бы три-четыре года назад меня бы спросили, нужна ли локализация, я бы ответил, что нет. Но, находясь в стране, когда всё закрывается, когда есть проблемы не только с логистикой, но и с трансграничными платежами, доступом к определённым технологиям, я скажу с уверенностью, что в России нужно локализовывать всё по максимуму. Вопрос, насколько это возможно. Ведь надо помнить о качестве и доступности», — отмечает президент АО «Технологии ОФС» (бывший Baker Hughes, — прим. ред.) Давид Гаджимирзаев.

При этом в замещении больше всего нуждается именно высокотехнологичный сегмент рынка. По словам Давида Гаджимирзаева, на долю горизонтальных скважин приходится 62% всего бурения в РФ.

«Мы видим, что страна движется в сторону сложных бурения, резервуаров, конструкции скважины. Поэтому нужно локализовывать хай-тек, без этого никак», — убеждён президент «Технологий ОФС».

Генеральный директор ООО «БурСервис» (бывший Halliburton, — прим. ред.) Илья Пинигин, в свою очередь, обратил внимание на растущую зависимость отрасли от поставок из Китая. На этот раз речь идёт уже не о хай-теке, а о технологиях среднего уровня.

«Те же самые флоты ГРП или цементирования работают на двигателях, коробках передач, гидравлике, которые делаются в Китае. У нас в стране, к сожалению, не производят эффективных двигателей и коробок передач. Либо они очень габаритные и много весят, соответственно, транспорт не может проезжать по дорогам общего пользования. Либо их ресурс очень низкий. Мы, как сервисная компания, не можем себе позволить обновлять основные фонды каждые три года. Мы привыкли: купили условный Caterpillar, и он работает 15 лет. Потом капитальный ремонт — и ещё 15 лет работы», — отмечает г-н Пинигин.

Успехи здесь есть, но до стопроцентного показателя ещё очень далеко.

«При оптимистичном сценарии к 2030 году мы можем достичь степени локализации именно сложного высокотехнологичного нефтесервисного оборудования на уровне 69%. Для поддержания темпов нефтегазовые компании должны сохранять объём инвестиционных программ для разработки месторождений», — считает Агабек Бадалов.

С тем, что российский нефтесервис, если говорить о высокотехнологичном сегменте, очень сильно зависел (и зависит) от импорта, согласны и в Минпромторге. Впрочем, за минувшие два года удалось добиться серьёзных подвижек.

«Если мы говорим об оборудовании для гидроразрыва пласта, то вся линейка, начиная от компоновок, заканчивая самими флотами ГРП, в настоящий момент может производиться и производится на территории РФ. При потребности порядка 5–10 флотов в году российская промышленность может обеспечить порядка 60%.

Что касается оборудования для наклонно-­направленного бурения, то здесь зависимость составляет порядка 60%. На импорт приходится электронная компонентная база и немагнитные стали. Немагнитные стали уже начали производиться, но в силу приверженности российский нефтесервис продолжает ориентироваться на зарубежные поставки.

Процесс локализации не может быть мгновенным. Если посмотрим на опыт зарубежных компаний, то у них это был органичный рост. Я склоняюсь, что к 2030 году мы выйдем на уровень 60–70 % именно по хай-тек-оборудованию. Опять же, какие‑то комплектующие внутри будут импортными, какие‑то отечественными. Но суммарно мы будем считать это российской продукцией», — отмечает заместитель директора департамента машиностроения для ТЭК Минпромторга РФ Сергей Бобров.

ВИНК не должны стоять в стороне

В то же время чиновник предостерегает: расслабляться ещё рано, критический рубеж ещё не пройден. Так, по словам Агабека Бадалова, по-прежнему «красным сектором» остаётся оборудование для бурения и добычи на шельфе. И в целом в отрасли многое предстоит сделать и государству, и производителям, и заказчикам, которые должны стимулировать спрос на оборудование.

«Западный рынок — это рынок нефтесервисных компаний, где есть несколько крупных мейджоров, которые соревнуются друг с другом в технологическом развитии и, имея широкий пул заказчиков, могут эффективно монетизировать свои наработки. А у нас исторически сложился рынок заказчиков, которые в своё время с удовольствием покупали зарубежные решения», — говорит Сергей Бобров.

«Сервис интересует, какие будут инвестиции не в ближайшие 3 года, а в горизонте до 2030 года. Готовы ли нефтегазовые компании открыться сервисному рынку, чтобы рассказать, куда мы пойдём, какими технологиями будем пользоваться и в каком масштабе?» — добавил Агабек Бадалов.

В работе сессии принимали участие и представители ВИНК. Начальник департамента по технологическому развитию ПАО «Газпром нефть» Алексей Огородов согласился с тем, что партнёры из числа сервисных организаций должны понимать перспективы корпорации.

И в подтверждение своих слов назвал основные направления, в которых собирается развиваться «Газпром нефть». В первую очередь это разработка ТРИЗ: ачимовки, юрского комплекса.

«Активно рассматриваем опции шельфа, уходим в подводные добычные комплексы. Это потребует от сервиса нового витка развития технологий. Мы готовы активно участвовать, содействовать», — заверил собравшихся Алексей Огородов.

Всё нужное сделаю сам?

Решать задачи по локализации можно по-разному. Например, «Технологии ОФС» строят завод по производству высокотехнологичного оборудования в Тюменской области. В частности, речь идёт о роторно-­управляемых системах (РУС). В этом начинании в компании рассчитывают на поддержку от властей.

«Мы, как нефтесервис, производим своё оборудование для конечного пользователя. А он не может покупать вещи, которые по себестоимости оказываются выше рыночной цены в разы. Оборудование должно не только быть качественным, но и соответствовать той инвестиционной программе, которую закладывает оператор. Государство должно вмешиваться в этот процесс, стимулировать, используя определённые финансовые инструменты. Это могут быть преференции по ценам на закупку той же немагнитной стали. Тогда мы сможем приобретать её не в Китае, а у российских производителей», — отмечает Давид Гаджимирзаев.

Впрочем, есть и другой подход. Стратегия «БурСервиса» — не создавать собственное производство, а максимально задействовать уже имеющиеся мощности в стране.

«Конечно, концентрируемся на российских предприятиях. Для примера: до 2022 года для того, чтобы сделать роторно-­управляемую компоновку, у нас было 900 поставщиков по всему миру. Сейчас для того, чтобы получать запчасти для РУС, есть 90 поставщиков. 30 из них, к сожалению, пока не в России — в Китае. Либо технологии просто нет, либо она гораздо дороже, либо её качество не подходит для высокотехнологичных скважин.

Мы сервисная компания и не можем позволить себе поддерживать своих подрядчиков в ущерб своей прибыли. Тем не менее стараемся распределять свои заказы в пропорции 70/30, где 30% приходится на российских поставщиков, чтобы поддерживать их в развитии», — говорит Илья Пинигин.

Впрочем, есть и примеры, когда российские образцы превосходят по своим характеристикам иностранные аналоги. Директор «БурСервиса» предлагает поддержать таких производителей консолидированным заказом. В качестве примера он привёл приборы радиоактивного каротажа.

«Для себя мы решили, что не будем развивать собственное производство, а поддержим российского поставщика. Если и мы, и „Технологии ОФС” будем покупать у этой компании, то оно (производство, — прим. ред.) будет развиваться и быстро выйдет за границу. И, когда мы сами будем работать в других странах, у нас будет свой пул поставщиков», — считает г-н Пинигин.

Повышение эффективности: ищем скрытые резервы

Локализация производства — это проблема последних двух лет. Но есть и вызовы, которые стоят перед отраслью «на постоянной основе». Один из ключевых — повышение эффективности. Сейчас эта проблема обрела новую актуальность в свете роста себестоимости скважинных операций. По подсчётам «Б1», с 2021 по 2023 гг. она выросла в пределах от 6 до 63 %. Причём бывает, что и сами подрядчики не могут оперативно назвать точную цифру.

«Если сегодня генеральный директор нефтесервисного предприятия спросит у своего экономиста или производственника: „Какова себестоимость той уникальной скважинной операции, которую мы будем делать сегодня?”, — то очень многие не смогут ответить на этот вопрос. Для этого надо сначала провести работы, всё посчитать. И только после этого назвать цифру. А идея в том, что должны видеть этот день в день», — говорит Агабек Бадалов.

Всё это затрудняет задачу удержания себестоимости нефтесервисных услуг в рамках инфляции. Впрочем, сейчас для этого появились новые интересные инструменты. Большой потенциал эксперт «Б1» видит в улучшении взаимодействия между заказчиком и подрядчиком. Пока здесь не всё идеально. Причём шаг навстречу должны сделать и ВИНК.

«Допустим, подрядчик получил заказ на работы по проведению ГРП, и уже в процессе выяснилось, что рентабельность кустовой площадки поменялась, и проект отменили. При этом все участники уже понесли затраты, и всё из-за плохого планирования. Другой пример: ВИНК обвиняют нефтесервисные компании в том, что те не завезли вовремя оборудование. Но при этом инфраструктура по дорогам заказчиком не была предоставлена», — рассказывает Агабек Бадалов.

Конечно, задумываются о стоимости услуг и нефтегазовые компании. Алексей Огородов рассказал об опыте «Газпром нефти».

«Мы использовали разные подходы. До 2020 года пробовали повысить эффективность, зайдя внутрь сервиса (в управление, финансы). Но здесь получалось, что собственник сам решает, что делать, и это не совсем верно.

Затем пошли по пути, когда стали облегчать сервисные модели. Раньше все работы были под ключ, сейчас мы стали разгружать непрофильные активности. И это на сегодняшний день даёт существенный эффект, потому что сервисные предприятия начинают заниматься чисто профильными задачами, снимая с себя проблемы с дорогами, транспортом.

И мы можем перемещать эти мощности от актива к активу. Сегодня это бурение, а завтра, думаю, и все остальные сервисы. Я думаю, это тренд на ближайшие годы», — говорит г-н Огородов.

Свои резервы в повышении эффективности есть и при производстве оборудования.

«Мы видим, что, несмотря на то, что СВО сильно загружает оборонные и гражданские предприятия, утилизация оборудования не превышает 70%. Не настроены конвейеры. Очень часто станки переоснащают для того, чтобы производить сначала одну, потом другую деталь. Вместо того чтобы распределить это между разными предприятиями, каждый завод занимается производством большой номенклатуры. Здесь мы видим большие перспективы», — отмечает Илья Пинигин.

Впрочем, сами нефтесервисные компании больше интересуются вопросом спроса на их услуги со стороны ВИНК. Алексей Огородов признаёт, что проблема есть. Общая нестабильность последних лет является существенным негативным триггером для отрасли в целом. Из-за этого приостанавливаются некоторые проекты, что, конечно, сильно бьёт и по подрядчикам. Однако в условиях рынка гарантий загрузки быть не может. В конечном счёте всё в руках самих нефтесервисных компаний, считают в «Газпром нефти».

«Мы сегментируем подрядчиков по качеству услуг, надёжности, клиентоориентированности. Исходя из этого, мы и распределяем свои объёмы. Так у нас появился пул якорных партнёров, которые получают заказы уже больше 10 лет», — уточняет Алексей Огородов.

«Уберизация» нефтесервиса: что может дать новый подход?

Ещё одна новация, которая уже получила распространение на западном рынке, — это «уберизация» бизнеса через цифровизацию цепочки «нефтегазовые компании — нефтесервис».

«Назрел вопрос создания единой отраслевой платформы, которая поможет видеть все доступные мощности. Понятно, что из-за санкций мы не можем выдавать информацию во внешние ресурсы. Но почему мы сами от себя закрываемся? Бывает, что все буровые в организации загружены, но рядом есть станок, у которого как раз сейчас плавающая загрузка. То же самое по флотам ГРП. В среднем 65–85 % законтрактовано, и 35–15 % работает в плавающем режиме. А это значит, они находятся в зоне доступных мощностей для заказчиков», — объясняет суть нового подхода Агабек Бадалов.

В России уже есть первые примеры «уберизации». Так, в «Газпром нефти» таким образом реализовали ряд проектов по транспорту и уже заключили соответствующий цифровой контракт по бурению, рассказывает Алексей Огородов.

Пожалуй, главным барьером на пути «уберизации» является неготовность компаний раскрывать информацию друг перед другом. Неслучайно тема консолидации отрасли стала одной из основных на сессии.

«Если посмотреть мировую практику, то очень многие задачи операторы решали совместно: делились опытом, конструкцией пробурённых скважин, особенностями коллектора. Сейчас 65–70 % добычи России приходится на истощённые резервуары. По статистике Минэнерго, к 2030 году себестоимость барреля будет около 70–80 долларов.

Это неподъёмная цена. Будущее за ТРИЗ, и здесь как раз нужна коллаборация, которая позволит снизить себестоимость барреля. Их (трудноизвлекаемые запасы, — прим. ред.) нужно изучать, обмениваться данными, создавать базу, где нефтесервисные компании могли бы черпать информацию», — считает Давид Гаджимирзаев.

Однако президент «Технологий ОФС» тут же добавил, что нельзя забывать и о конкуренции, ведь именно она должна двигать вперёд кривую инноваций.

Как раз соперничеством между нефтесервисными компаниями Илья Пинигин объясняет низкий уровень коллаборации в отрасли на текущий момент. Компаниям ещё только предстоит найти точки соприкосновения, считает директор «БурСервиса».

Впрочем, не все оценки были столь пессимистичными. Генеральный директор ООО «ТМК Премиум Сервис» Сергей Рекин отмечает, что проблемы с коллаборацией возникают только у крупных игроков рынка. А вот небольшие компании достаточно успешно взаимодействуют между собой.
Можно привести и другие примеры успешной кооперации.

«У нас получилось за 5 лет построить систему взаимоотношений между нефтегазовыми компаниями. Мы научились обмениваться информацией, формировать единые требования, подходы к испытаниям, сертификации. По-моему, это самый лучший пример кооперации, когда государство, производители и потребители работают на одной платформе. Можно сказать, что отрасль сама себя настроила по аналогии с невидимой рукой рынка», — рассказывает генеральный директор АНО «Институт нефтегазовых технологических инициатив» Николай Кузнецов.

Как заманить молодёжь на месторождения?

Остаётся проблема нехватки кадров. О ней в отрасли говорят уже давно. Стоит отметить, что здесь крупные добывающие корпорации чувствуют себя более уверено. Больше всех в отрасли от кадрового дефицита пострадал как раз нефтесервис. В большей степени идёт речь о представителях рабочих профессий, а не об инженерно-­техническом составе.

Эксперты Kasatkin Consulting в качестве факторов, вызвавших нехватку специалистов, называют общую демографическую ситуацию, пандемию COVID, конкуренцию со стороны других отраслей, отток кадров, значение и качество образования.

По данным «Б1», 62% компаний нефтегазовой отрасли испытывают сложности в подборе персонала. К 2030 году ситуация может ещё ухудшиться. К этому моменту более 70% рабочей силы будут составлять представители поколений Y и Z с совершенно другой ментальностью, отмечает Агабек Бадалов. Условия труда и жизни на месторождениях их уже не устраивают.
Кроме этого, у молодёжи нет перед глазами «образа будущего» профессии. Поэтому нефтесервисные компании уже начинают проигрывать конкуренцию за таланты высокотехнологичной отрасли.

В поисках решения этой проблемы, помимо традиционного сотрудничества с российскими вузами, компании пробуют и новые подходы. Например, «Газпром нефть» в этом году аттестовала по своей программе ряд лицеев и колледжей в Узбекистане. Ожидается, что выпускники этих ссузов будут работать на месторождениях в РФ.

Итак, сейчас перед российскими нефтесервисными компаниями стоят очень серьёзные вызовы. Но в то же время отрасль получила в руки новые инструменты для повышения своей эффективности. Насколько успешно удастся ими воспользоваться? От ответа на этот вопрос напрямую зависит будущее российского нефтесервиса.

На локализацию в высокотехнологичном сегменте нефтесервисных услуг из бюджета было выделено свыше 60 млрд руб­лей, отмечают в Минпромторге. Эти средства пошли на субсидирование НИОКР, льготные займы и программы стимулирования спроса.

Текст: Андрей Халбашкеев.
Фото редакции PromoGroup Media.